Avencore aide les directions générales et financières à maîtriser durablement leurs coûts de structure pour améliorer la rentabilité et dégager des ressources pour investir. Simplifier, repenser, digitaliser, pérenniser et clarifier : cinq leviers pour mieux servir les métiers, en accompagnant les équipes à chaque étape.
1. Réduire la complexité
La complexité s’installe par strates et ne disparaît jamais d’elle-même.
Pour absorber la croissance, répondre à de nouvelles exigences, corriger un dysfonctionnement ou renforcer le contrôle, une organisation ajoute régulièrement des éléments : un manager, un outil, un reporting ou un circuit de validation. Au fil des années, l’organisation s’alourdit et ralentit.
- Cartographier les activités pour repérer la complexité
- Réduire les niveaux hiérarchiques et élargir les périmètres managériaux
- Supprimer les doublons, les reportings et les instances qui n’éclairent plus aucune décision
- Raccourcir les circuits de validation
2. Repenser le modèle opérationnel des fonctions support
Une fonction support moins coûteuse doit continuer à rendre le même service, et si possible un meilleur.
Chez Avencore, nous partons de la valeur attendue de chaque activité pour décider où et comment l’exercer.
Ce critère guide la réduction des coûts afin d’éviter les conséquences d’une réduction mal ciblée : une moins bonne qualité de service aux métiers, des risques mal maîtrisés et une information moins fiable.
- Centraliser ou décentraliser, selon le besoin de proximité avec les métiers
- Regrouper les activités standardisables dans des centres de services partagés (CSP)
- Constituer des centres d’expertise pour les compétences rares
- Arbitrer entre faire et faire faire (externalisation, offshoring)
3. Digitaliser et automatiser les processus
Le premier gain de la digitalisation : alléger la charge administrative.
Libérer les équipes des tâches à faible valeur leur permet de se consacrer à l’analyse, au conseil et au service. Mais l’ordre compte : automatiser un processus complexe, c’est figer sa complexité. La digitalisation intervient donc après la simplification et la revue du modèle opérationnel, d’autant qu’elle mobilise elle-même des ressources. Il faut aussi choisir les bons cas d’usage et mesurer les gains réels.
- Workflows digitaux et automatisation des processus
- Traitement documentaire et reporting automatisés
- Portails self-service RH, finance et IT
- Cas d’usage d’IA générative ciblés et mesurés
4. Instaurer une discipline de coût permanente
Les organisations les plus performantes sont celles qui pilotent leurs coûts en continu.
La première étape consiste à rendre les coûts visibles et à les relier aux inducteurs d’activité qui les expliquent. Cette lecture permet de comparer les dépenses en interne comme à l’externe, puis d’intégrer ces repères et les bons réflexes de maîtrise des coûts dans la gestion courante.
- Budget base zéro : redéfinir régulièrement la cible de dépense à partir des besoins de l’activité, et non de l’organisation existante
- Recrutements challengés : profiter de chaque départ pour réinterroger l’activité et les méthodes de travail
- Engagement des investissements par étapes successives
- Suivi mensuel des gains réalisés et réconciliation avec le budget
5. Accompagner la transformation
Une réduction des coûts de structure ne tient dans la durée que si les équipes y adhèrent.
Nous associons les managers et les équipes dès le diagnostic, car réorganiser une fonction, supprimer un niveau hiérarchique ou modifier des méthodes de travail touche directement les personnes. Nous accordons autant d’attention au dialogue social qu’à la conception de la cible.
- Expliquer le sens de la démarche et partager régulièrement les avancées
- Faire des managers les relais de la transformation
- Anticiper les impacts sur les emplois et les compétences
- Associer les représentants du personnel au bon moment et sécuriser le calendrier social
Un cas industriel : réduire les coûts de structure en agissant sur l’ensemble des fonctions support
CAS CLIENT
Pour un grand groupe industriel, nous avons analysé les coûts des fonctions support et identifié avec les équipes les leviers de transformation permettant de réduire durablement la structure de coûts.
- Résultat : 5 % de réduction des coûts, soit près de 20 M€ de gains validés.
La démarche a permis de construire et chiffrer les opportunités fonction par fonction, puis de les intégrer dans une trajectoire de transformation
Un cas industriel : construire la trajectoire de réduction des SG&A
CAS CLIENT
Pour un grand industriel, l’objectif était de construire une trajectoire de réduction des SG&A compatible avec la croissance de l’activité.
- Nous avons analysé un périmètre de près de 600 M€ de coûts SG&A couvrant notamment la finance, les RH, les SI, les ventes et l’administration générale.
La cartographie des dépenses, l’analyse de leurs inducteurs et leur comparaison à des benchmarks industriels ont permis de cibler les principales zones d’amélioration et de poser les bases d’un modèle de dimensionnement des fonctions support.
01 Analyser les inducteurs de dépenses
02 Questionner les besoins et les niveaux de service
03 Construire et piloter le plan d’action
Nos experts pour la réduction des coûts de structure
Vos questions fréquentes sur la réduction des coûts de structure
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Les coûts de structure correspondent aux dépenses nécessaires au fonctionnement des fonctions support et au pilotage de l’entreprise : par exemple, ressources humaines, finance, informatique, management ou activités de contrôle et de coordination. Leur évolution dépend notamment de l’organisation, des processus et des niveaux de service attendus par les métiers. Pour identifier les leviers d’optimisation, il faut relier ces dépenses aux besoins réels de l’activité.
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La réduction des coûts de structure commence par l’analyse de la valeur attendue de chaque activité. Elle permet de supprimer les doublons, d’alléger les reportings et de raccourcir les circuits de validation, tout en préservant les compétences et les services nécessaires. Avencore combine simplification de l’organisation, revue du modèle opérationnel, digitalisation ciblée et pilotage des coûts dans la durée, en associant les équipes à la transformation.
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Centraliser, décentraliser ou externaliser se décide selon la nature des activités, le besoin de proximité avec les métiers, le service attendu et les risques à maîtriser. Les activités standardisables peuvent être regroupées dans des centres de services partagés ; les compétences rares, dans des centres d’expertise. La décentralisation reste pertinente lorsque la proximité opérationnelle est nécessaire. L’externalisation est une autre option à évaluer au regard de ces critères.
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La digitalisation et l’IA peuvent alléger la charge administrative grâce à l’automatisation des workflows, du traitement documentaire ou du reporting. Elles libèrent du temps pour l’analyse, le conseil et le service aux métiers. Leur déploiement doit toutefois suivre la simplification des processus et la revue de l’organisation : automatiser un processus complexe risque d’en figer les défauts. Les cas d’usage doivent être ciblés et leurs gains réels mesurés.
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La pérennisation des économies repose sur deux conditions : le pilotage continu des coûts et l’adhésion des équipes. Le pilotage consiste à suivre les dépenses par inducteur d’activité, à réexaminer régulièrement les besoins, à questionner les recrutements et à engager les investissements par étapes. Le suivi mensuel des gains, rapproché du budget, permet de vérifier leur concrétisation. Pour soutenir l’adhésion, les managers doivent être préparés et les impacts sur les emplois et les compétences anticipés.