Angesichts sich schnell verändernder Bedrohungslagen, immer kürzerer Technologiezyklen und des zunehmenden Drucks, industrielle Leistungsfähigkeit und Lieferfähigkeit wiederherzustellen, stoßen traditionelle Entwicklungsmodelle der Verteidigungsindustrie zunehmend an ihre Grenzen. Während große Programme früher über ein Jahrzehnt oder länger laufen konnten, erfordert die aktuelle Lage Lösungen, die innerhalb weniger Jahre oder sogar Monate verfügbar sind.
In diesem Kontext entsteht gerade „New Defense“. Der Ansatz greift bewährte Methoden aus New Space und anderen technologiegetriebenen Industrien auf und stellt mehrere lang etablierte Grundsätze des Sektors infrage.
Das Ziel heute ist es nicht mehr nur, immer leistungsfähigere Systeme zu entwickeln. Produkte müssen schneller und kostengünstiger verfügbar sein und kontinuierlich weiterentwickelt werden, um sich an Erfahrungen aus der Praxis und veränderte Bedrohungslagen anpassen zu können.
Die führenden Akteure im New Defense setzen daher auf skalierbare Produkte statt vollständig kundenspezifischer Lösungen, auf kurze Experimentierzyklen statt starrer sequenzieller Prozesse und auf eine deutlich engere Zusammenarbeit mit Kunden, Endnutzern und Industriepartnern.
Gemeinsam mit Unternehmen, die bei diesem Wandel eine Vorreiterrolle einnehmen, hat Avencore vier grundlegende Prinzipien identifiziert. Mit diesen lassen sich Entwicklungszeiten deutlich verkürzen und gleichzeitig die Relevanz der auf den Markt gebrachten Lösungen steigern.
Diese Prinzipien bilden heute die Grundlage für einen neuen Ansatz der Produktentwicklung in der Verteidigungsindustrie.
1 – Marktbedarfe wirklich verstehen
Das ist der entscheidende Hebel für die Produktstrategie.
- Ein breites Produktangebot auf Basis gemeinsamer Plattformen und standardisierter, skalierbarer Bausteine, das kontinuierlich anhand von Markt- und Nutzerfeedback weiterentwickelt wird.
- Keine kundenspezifischen Anforderungen als Ausgangspunkt, sondern ein Produktdatenblatt auf Basis von Markterwartungen sowie bereits verfügbaren und ausgereiften Technologien.
- Eine kontinuierliche Beobachtung des Ökosystems (Märkte, Wettbewerber, Lieferanten und interne Innovationen), um geschäftliche Entwicklungen, technologische Wendepunkte und Entscheidungen zur Produktweiterentwicklung frühzeitig zu antizipieren.
2 – Entwicklungsansätze neu denken
Abschied vom klassischen V-Modell und die konsequente Suche nach wiederverwendbaren Modulen.
- Systematische Nutzung wiederverwendbarer Module und marktverfügbaren Standardlösungen (COTS), um spezifische Neuentwicklungen auf ein Minimum zu reduzieren.
- Die erste Herausforderung in der Entwicklung: so früh wie möglich eine funktionsfähige Version (V1) zu liefern und diese anschließend in kurzen, experimentellen Zyklen kontinuierlich verbessern.
- Der „Good Enough“-Ansatz: Ein Produkt muss das ursprünglich definierte Ziel nicht vollständig erreichen. Ausschlaggebend ist, dass seine Leistungsfähigkeit durch iterative Tests nachgewiesen wurde und die verbleibenden Abweichungen akzeptabel sind.
3 – Die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten neu gestalten
Für Kunden wie für Lieferanten braucht es neue Partner und neue Formen der Zusammenarbeit.
- Kunden: Bereits zu Beginn der Entwicklung aktiv auf potenzielle Early Adopters zugehen, um sie zu gewinnen und die V1 so früh wie möglich im Feld zu testen.
- Lieferanten: Mit flexiblen Industriepartnern zusammenarbeiten, auch außerhalb des klassischen Lieferantenpools, und maßgeschneiderte Geschäftsbedingungen vereinbaren (Lieferprioritäten, reservierte Kapazitäten, Preisniveaus…).
4 – Ein Kernteam mobilisieren
Ein kleines, autonomes und interdisziplinär aufgestelltes Projektteam.
- Ein dediziertes, bewusst klein gehaltenes Projektteam, das vor externen Anfragen geschützt ist, eng zusammenarbeitet und aus vielseitigen Profilen besteht.
- Das Team kann innerhalb eines klar definierten Rahmens eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und so die Entscheidungsprozesse deutlich beschleunigen.
Diese Prinzipien klingen auf den ersten Blick nach gesundem Menschenverstand. Tatsächlich stellen sie jedoch Praktiken infrage, die sich über Jahrzehnte hinweg etabliert haben. Deshalb lässt sich ihre Umsetzung nicht allein durch neue Prozesse oder Tools erreichen, sondern erfordert einen echten kulturellen und organisatorischen Wandel. Das gesamte industrielle Modell, die Programmsteuerung und die Formen der Zusammenarbeit müssen dabei neu überdacht werden.
Inzwischen ist New Defense schon zur Realität geworden. Entscheidend wird künftig sein, wie schnell Industrieunternehmen ihre Arbeitsweisen weiterentwickeln und diese Prinzipien schneller als ihre Wettbewerber umsetzen.
