Cette tribune a été publiée dans Les Echos le 11/09/2026

La compétitivité industrielle européenne s’est longtemps pensée en termes de coûts (salaires, énergie, fiscalité…) et de qualité. Ces enjeux n’ont pas disparu, mais la vitesse d’exécution devient un critère majeur pour rester dans la course.

Les industriels chinois ne nous concurrencent plus seulement par les prix. Ils raccourcissent leurs cycles de développement, lancent de nouveaux produits et adaptent leur appareil industriel à un rythme auquel les groupes européens peinent à répondre. Dans l’automobile, certains constructeurs chinois développent un véhicule en deux ans, contre environ le double pour les constructeurs traditionnels. Dans le nucléaire, les récents réacteurs chinois ont été construits en six ans en moyenne, contre plus d’une décennie pour plusieurs grands projets européens.

Cette accélération intervient au moment où la « permacrise » (Covid, Ukraine, tarifs douaniers, Iran…) est devenue la norme et fragilise les hypothèses de long terme. Si les projections à dix ans restent indispensables pour investir dans une usine ou une technologie, la trajectoire pour y parvenir ne peut plus être figée. L‘enjeu pour nous, Européens, qui disposons d’excellents ingénieurs et d’actifs industriels efficients, ne serait-il pas de revoir sensiblement nos modes d’organisation pour transformer rapidement une décision en produit à vendre ?

Les grands groupes industriels européens ne sont pas devenus trop lents par négligence, mais se sont construits pour maîtriser le risque. Les processus de contrôle et les circuits de validation renforcés au fil des années ont permis d’améliorer la qualité, la sécurité et la performance opérationnelle. Avec, probablement, un effet collatéral : l’allongement des délais de décision et d’exécution. Combien de projets restent des mois sans arbitrage ? Combien d’équipes consacrent trop de temps à documenter l’avancement ? Combien de projets mal engagés ne sont pas stoppés à temps ? Combien d’échanges entre donneurs d’ordre et fournisseurs s’enlisent ?

La solution n’est pas seulement technologique, elle est de plus en plus organisationnelle et culturelle. Il ne s’agit ni d’imiter le modèle chinois (ou américain), ni de sacrifier la qualité ou la sécurité, mais de faire de la vitesse d’exécution une préoccupation permanente de l’entreprise et de ses dirigeants.

Considérer la vitesse comme un avantage compétitif décisif impose des changements très concrets. Le premier pas est de clarifier qui décide de quoi pour éviter que chaque imprévu remonte au plus haut niveau. Ensuite, faire du temps un objectif de même niveau que le coût et la qualité pour tous les métiers, des directeurs de projets aux responsables de P&L. Enfin, simplifier tout ce qui alourdit les développements, réutiliser certaines briques technologiques éprouvées et améliorer l’efficacité des interactions avec les fournisseurs.

Gagner en vitesse suppose aussi de revoir notre rapport au risque. À vouloir éliminer toute incertitude avant de décider, on laisse aux concurrents le temps d’essayer et de progresser. Même constat pour le numérique : attendre d’être parfaitement mature pour l’IA ou la data science, c’est prendre le risque d’accumuler du retard. Alors que ces outils peuvent aider considérablement à concevoir, tester et industrialiser plus vite.

De nombreux industriels ont déjà engagé ce mouvement d’accélération. La multiplication des Chief Transformation Officers au sein des comités exécutifs en témoigne : transformer l’organisation ne peut plus être un exercice ponctuel mais nécessite un mandat fort et sur le moyen terme. La prise de conscience et les initiatives existent, l’enjeu est désormais de les généraliser à toute l’entreprise, sans manquer de donner plus de pouvoir à ceux prêts à assumer la responsabilité de réussir les projets.

Fabrice Vigier, cofondateur d’Avencore