Face à l’évolution rapide des menaces, à l’accélération des cycles technologiques et à la nécessité de reconstituer certaines capacités industrielles, les modèles traditionnels de développement dans la défense ont montré leurs limites. Là où les grands programmes pouvaient s’étaler sur une décennie ou plus, les besoins opérationnels exigent aujourd’hui des solutions disponibles en quelques années, voire quelques mois.
C’est dans ce contexte qu’émerge le « New Defense ». Inspiré des approches développées dans le New Space et les industries technologiques les plus innovantes, ce nouveau paradigme remet en question plusieurs principes historiques du secteur. L’objectif n’est plus seulement de concevoir des systèmes toujours plus performants, mais de mettre sur le marché des produits disponibles plus rapidement, moins coûteux et capables d’évoluer en continu pour s’adapter aux retours d’expérience du terrain et aux évolutions des menaces.
Les acteurs les plus avancés du New Defense privilégient ainsi des produits évolutifs plutôt que des développements entièrement spécifiques, des cycles d’expérimentation courts plutôt que des processus séquentiels rigides, et une collaboration beaucoup plus étroite avec leurs clients, leurs utilisateurs finaux et leurs partenaires industriels.
Aux côtés des entreprises les plus en pointe dans cette transformation, Avencore a identifié quatre principes structurants permettant de réduire significativement les délais de développement tout en renforçant la pertinence des solutions mises sur le marché.
Ces principes constituent aujourd’hui les fondements d’une nouvelle approche du développement produit dans l’industrie de défense.
1 – Connaître finement les besoins du marché
C’est LA clé de la définition de la stratégie produit.
- Une offre produit couvrante, construite autour de plateformes communes et briques standardisées et évolutives, mise à jour en continu selon les retours du marché et des utilisateurs opérationnels
- Pas de spécifications clients mais une datasheet produit rédigée sur la base des attentes du marché et des éléments technologiques déjà accessibles et matures
- Une veille permanente de l’écosystème (marchés, concurrents, fournisseurs et innovations internes) pour anticiper orientations business, inflexions technologiques et décisions d’évolution produit
2 – Réinventer les modes de développement
La fin du cycle en V et une recherche systématique de modules réutilisable.
- Recherche systématique de modules réutilisables et de solutions standards (COTS) du marché, limitant au strict nécessaire les développements spécifiques
- La première bataille du développement : produire une V1 fonctionnelle au plus tôt, suivie de cycles courts d’amélioration par l’expérimentation
- Une logique de « good enough » : des performances finales résultantes du développement, validées par tests itératifs, même en cas d’écart acceptable à la cible
3 – Repenser les relations clients et fournisseurs
Pour les clients comme pour les fournisseurs : de nouveaux partenaires et nouveaux modes d’interactions.
- Clients : un effort de prospection à faire dès le début du développement pour cibler et capturer les early adopters et tester sur le terrain les V1 au plus tôt
- Fournisseurs : recourir à des partenaires industriels agiles, et potentiellement hors référentiel classique, avec des conditions commerciales sur mesure (priorité de livraison, capacité réservée, niveaux de prix…)
4 – Mobiliser une équipe cœur
Une cellule projet dédiée, restreinte, autonome et polycompétente.
- Une cellule projet dédiée (et protégée de toute sollicitation extérieure), travaillant en plateau, à effectif réduit et constituée de profils polycompétents
- Une responsabilisation de l’équipe sur les arbitrages et la gestion des aléas en autonomie, dans un cadre de délégation clairement borné, pour accélérer les prises de décision
Ces principes peuvent sembler relever du bon sens mais ils remettent en réalité en question des pratiques installées depuis plusieurs décennies. Leur adoption ne repose pas uniquement sur de nouveaux processus ou outils : elle exige une véritable transformation culturelle et organisationnelle.
C’est l’ensemble du modèle industriel, de la gouvernance des programmes et des modes de collaboration qu’il faut repenser.
Le New Defense est déjà là. La différence se fera désormais dans la capacité des industriels à faire évoluer leurs modes de fonctionnement et à transformer plus vite que leurs concurrents ces principes en réalité opérationnelle.
