Portait de Louis Van Wynsberge : de la vie de consultant à la fabrication de pneus au Brésil
Après sept années passées comme consultant chez Avencore, Louis Van Wynsberge a rejoint Michelin. De Clermont-Ferrand au Brésil, il est aujourd’hui responsable de fabrication d’une usine de 1 000 personnes. Il revient ici la transition vers l’industrie, le management de terrain et l’apprentissage à l’international.
Avencore : Tu as quitté Avencore en 2021, alors que tu étais Manager et après sept ans dans le cabinet, pour rejoindre Michelin. Qu’est-ce qui a motivé ce choix ?
Louis Van Wynsberge : Au départ, je pensais travailler trois ou quatre ans en tant que consultant, et puis je me suis pris au jeu ! J’adorais ce que je faisais : la diversité des missions, la variété des clients et des problématiques, les visites d’usine, l’adrénaline des projets… J’y ai pris beaucoup de plaisir et j’ai beaucoup appris. J’aimais autant les moments passés en comité de direction que les journées à marcher dans un atelier de production. Je ne voyais pas de routine s’installer.
La bascule est surtout venue de l’envie de quitter Paris et retourner dans ma région d’origine après le Covid. Quitte à arrêter le conseil, j’avais envie de le faire pour une entreprise à laquelle j’étais vraiment attaché. En tant que clermontois, Michelin cochait cette case.
Tu as rejoint chez Michelin comme responsable d’îlot. Qu’est-ce qui a changé par rapport à ta vie de consultant ?
Le premier choc, c’est l’horizon de temps. Dans le conseil en industrie, on travaille souvent sur des programmes qui se comptent en années ou en décennies. En tant que responsable d’îlot, j’ai dû prendre des décisions à la journée, voire à la demi-journée. On parle de flux, de planning d’équipes, de problèmes qui ralentissent la production… et il faut les traiter tout de suite.
L’autre changement, c’est l’opérationnel très concret : on fait énormément de choses soi-même, des choses simples, très proches du terrain. J’étais constamment au milieu des opérateurs, des machines, de la production en temps réel. Cette proximité là m’a beaucoup plu : prendre une décision le matin et voir dans la journée même si c’était le bon choix.
Enfin, en arrivant chez Michelin, je suis devenu le manager hiérarchique direct d’une équipe opérationnelle, c’est-à-dire le premier responsable de leur développement, de leurs évaluations, de leurs perspectives. Cela change la nature des relations, car l’accompagnement se fait alors plus sur le long terme qu’à la maille du projet. Cela nécessite d’apprendre un nouveau métier et aujourd’hui, c’est une dimension du travail que j’adore. J’y ai pris goût, surtout en voyant l’impact positif que je peux avoir. Voir les équipes réussir est la meilleure récompense.
Aujourd’hui, tu es responsable de fabrication au Brésil. Quel est ton parcours jusqu’à ce poste ?
L’évolution s’est faite progressivement. Quand on quitte le conseil pour rejoindre l’industrie, il faut d’abord vérifier que la « greffe » prend bien. Elle a fonctionné pour moi et on a commencé à me proposer de nouveaux postes. Je ne fais pas partie de ceux qui ont toujours dit « je ferai forcément une expatriation » mais l’opportunité s’est présentée. L’expérience internationale fait pleinement partie des parcours de développement au sein de Michelin, qui cherche à éviter une centralisation trop extrême de toutes ses capacités de décision et à favoriser la compréhension multiculturelle. Le groupe encourage la prise de décision au plus proche du terrain pour faire face à un monde de plus en plus complexe et aux évolutions rapides.
J’y ai vu l’occasion d’apprendre autrement, d’être bousculé. J’avais déjà travaillé dans plusieurs pays en missions dans le conseil : cela m’avait bien préparé au travail dans des contextes multiculturels, mais ce n’est pas la même chose que de s’installer et de découvrir un autre référentiel. Avant de partir, je me faisais tout un monde de la barrière de la langue mais finalement ce n’est pas le plus gros obstacle. Ce qui demande le plus d’ajustement, c’est l’adoption des bonnes clés de lecture culturelles. Les leviers d’engagement et de motivation ne sont pas les mêmes qu’en France et le mode de management doit donc être différent.
Tu pilotes la production d’une usine de 1000 personnes, à quoi ressemble ton quotidien ?
Ma responsabilité est d’abord de garantir que l’usine délivre ce qu’on attend d’elle : en sécurité, en qualité, en coûts, et en volume. Une bonne partie de ma journée est consacrée à l’animation opérationnelle de l’usine. S’il y a un souci en production, que les équipes n’ont pas les moyens ou capacité pour traiter, mon rôle est d’arbitrer entre les priorités et d’affecter les ressources au bon endroit.
Mais ce n’est qu’une partie de mon job. L’autre volet est tourné vers un horizon de deux à trois ans : préparer l’usine pour demain. Je travaille avec le marketing, les équipes de développement, le commercial pour comprendre comment évolue la demande : électrification, voitures plus lourdes, nouveaux usages, nouvelles gammes. À partir de là, il faut adapter l’outil de production : quels investissements prévoir, quelles machines différencier, quels procédés standardiser, quel niveau de performance pour introduire de nouveaux produits. Mon rôle est de traduire les ambitions industrielles du groupe à l’échelle de cette usine précise, avec ses contraintes, son histoire, ses équipes.
Ce job est un point de bascule : un mélange de court terme très concret et de long terme plus stratégique. C’est très stimulant !
Qu’est-ce que tu as emporté d’Avencore dans tes bagages Michelin ?
Avec le recul, je me rends compte que le passage chez Avencore m’a donné plusieurs réflexes qui me servent tous les jours. D’abord, la capacité à rentrer vite dans un sujet. Quand tu changes de périmètre, d’usine, de pays, tu dois comprendre rapidement les enjeux, les chiffres, les équilibres de pouvoir. Le réflexe analytique, le goût du questionnement, ça vient clairement de ces années-là.
Ensuite, il y a l’aisance dans la relation aux différents interlocuteurs. Chez Avencore, on apprend à passer sans transition d’un échange avec une direction générale à une discussion avec les équipes sur les sites industriels. Cela me sert beaucoup dans mon poste actuel. Enfin, il y a cette culture du « make it happen ». Tu n’as pas toutes les réponses, tu ne maîtrises pas tout, mais tu ne te laisses pas paralyser. Tu mobilises les gens, tu cherches, tu testes, tu apprends.
Quel conseil donnerais-tu à un consultant qui envisage de rejoindre un industriel ?
Le premier conseil, ce serait de bien clarifier pourquoi on veut quitter le conseil, il ne faut pas le faire sur un coup de tête. Oui bien sûr c’est un métier exigeant mais aussi tellement riche. La variété et la profondeur des sujets, la découverte permanente de nouvelles usines, l’apprentissage à vitesse grand V, le fait de travailler avec des directions générales, tout cela est difficile à retrouver ailleurs. Autant en être conscient avant de tourner la page.
Le deuxième, c’est de ne pas partir trop tôt. Les années supplémentaires en tant que consultant permettent souvent de toucher des sujets plus stratégiques, d’avoir plus d’autonomie, de gagner en légitimité. Ce capital là est précieux quand on arrive dans l’industrie.
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