Industrietrends 2026: Sechs zentrale Entwicklungen für die globale Industrie

Der Avencore-Standpunkt – Methoden, um das Potenzial industrieller KI voll auszuschöpfen

• Den Mythos der „perfekten Daten“ loslassen

Industriedaten sind selten vollständig oder homogen, dennoch lassen sich damit messbare Effekte erzielen. Es lohnt sich nicht, auf ideale Datenbedingungen zu warten. Moderne mathematische Modelle können aus unvollständigen Datensätzen konsistente Strukturen ableiten oder sogar synthetische Daten generieren, indem sie reale Umgebungen und Bedingungen digital rekonstruieren.

• KI-Lösungen gemeinsam mit den operativen Teams entwickeln

KI entfaltet ihren Nutzen nur, wenn sie konkrete Herausforderungen adressiert: Beispielsweise in den Bereichen Beschaffung, Planung, Distributionsplanung und Lieferantenrisiken. Entscheidend sind schnelle Experimente (MVP-Ansatz), Co-Creation und eine präzise Anpassung an die Realität vor Ort. Was zählt, ist nicht das Tool, sondern seine Passung zu den operativen Anforderungen.

Ein Avencore-Projekt – 20 % mehr Kapazität ohne Investitionen durch KI-gestützte Produktionsplanung

Ein Hersteller komplexer industrieller Systeme rechnete mit einem spürbaren Anstieg seiner Auftragslast und wollte die Belastbarkeit der Kapazitäten seiner Produktionslinien simulieren. Aufgrund der kombinatorischen Komplexität – bedingt durch unterschiedliche Prozessketten, variierende Zyklen und Engpassstationen – war der Einsatz von Data Science erforderlich. Damit lassen sich Millionen möglicher Szenarien innerhalb weniger Sekunden analysieren und ein optimales Planungsergebnis ableiten. Durch die Modellierung von Stationen, Referenzen und physischen Restriktionen konnte das Unternehmen, mehr als 20 % zusätzliche Kapazität freisetzen, ohne dass zusätzliche Investitionen nötig waren.

Der Avencore-Standpunkt – Souveränität messen und steuern

Industrielle Souveränität lässt sich nie vollständig erreichen: Sie muss Schritt für Schritt aufgebaut, laufend gemessen und aktiv gesteuert werden. Unternehmen müssen dabei priorisieren, welche Sicherheitshebel zuerst gestärkt werden sollen.
Der Weg zu mehr Souveränität beginnt mit einer Bestandsaufnahme. Für jede Dimension gilt es zu klären, welche Hebel bereits gut beherrscht werden und wo noch Entwicklungspotenzial besteht. Entscheidend sind fünf Dimensionen:

• Geopolitisch: Wie beeinflusst das globale Umfeld (Restriktionen, Zölle oder Regulierungen) den Zugang zu Rohstoffen, Grundkomponenten und Zulieferströmen?
• Technologisch: Wie stark ist die Abhängigkeit von externen Produktionsprozessen und -kapazitäten (z. B. für Autobatterien, die Veredelung von Erzen oder die Herstellung von Wirktstoffen)?
• Operativ: Wie gut können Unternehmen auf externe Ereignisse reagieren und sie antizipieren?
• Ressourcen: Wie gesichert ist der Zugang zu Fachwissen, Daten, Energie und Talenten?
• Finanzen: Welche Spielräume bestehen für Investitionen und schnelle Reaktionen?

Diese Dimensionen lassen sich in einem „Sovereignty Control Tower“ zusammenführen – einem Steuerungsmodell, das Risiken simuliert, Entscheidungen priorisiert und kontinuierlich neu kalibriert.

Ein Avencore-Projekt – Lieferantenrisiken kartieren, um Margen trotz US-Zöllen zu sichern

Ein US-amerikanischer Industriekonzern, der stark von Zöllen auf chinesische Importe betroffen war, wollte seine Versorgung absichern und Margen schützen. Das Ziel war es, schnell zuverlässige alternative Bezugsquellen zu identifizieren und ein nachhaltiges System für das Lieferantenrisikomanagement aufzubauen. Innerhalb von sechs Monaten kartierte Avencore potenzielle Lieferanten in zehn asiatischen Ländern, entwickelte ein Dashboard für vollständige Transparenz über kritische Lieferanten und setzte operative Aktionspläne um, damit das Projektteam die ersten industriellen Transfers starten konnte.

Der Avencore-Standpunkt – Innovation auf echte Differenzierung fokussieren, Wiederverwendung maximieren

Um ihre Geschwindigkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, müssen Unternehmen von existierenden Technologien ausgehen, ihre Leistungsfähigkeit und Reife erfassen und dann Designentscheidungen so treffen, dass die Wiederverwendbarkeit maximiert wird.
Dieser Ansatz stützt sich auf drei Hebel:

• Proaktives Technologiemonitoring

Gemeinsam von Einkauf und Engineering außerhalb der Projektzyklen betrieben als Wissensbasis, die verfügbare und bestehende Technologien systematisch erfasst: Reifegraden, Kosten, Entwicklungsstände, Lieferzeiten und Zertifizierungen.

• Intensivere Zusammenarbeit mit Lieferanten

Wechsel von transaktionalen Modellen zu Co-Engineering: Austausch sensibler Informationen auf NDA-Basis, gegenseitiges Verständnis der Roadmaps und Einbeziehung der Lieferanten in die Vorüberlegungen.

• Value-driven Engineering

Ziel ist nicht die Optimierung einzelner Subsysteme, sondern die Maximierung der Gesamtperformance: niedrigere Non-Recurring Costs, stabilere Zeitpläne, Konzentration der Innovationsressourcen auf echte Differenzierungshebel.

Ein Avencore-Projekt – 9 Monate kürzere Entwicklungszyklen für ein komplexes Raumfahrtsystem

Ein Raumfahrtunternehmen wollte seine Entwicklungs- und Industrialisierungszeiten um 35 % reduzieren, ohne dabei Kompromisse bei Performance und Zuverlässigkeit einzugehen. Avencore überarbeitete gemeinsam mit den Teams den gesamten Entwicklungsprozess: Make-or-Buy-Entscheidungen, Auswahl strategischer Partner für funktionale „Buy“-Komponenten, detaillierte Funktions- und TRL-Kartierung, Definition und Bewertung verschiedener Montage-Szenarien. Ergebnis: neun Monate Zeitgewinn und halbierte Anzahl später Iterationen.

Der Avencore-Standpunkt – Zum bevorzugten Kunden werden

Der „bevorzugte Kunde“ zu sein bedeutet, die traditionell unausgewogene Beziehung zwischen Kunde und Lieferant zu überdenken. Es bedeutet, die Voraussetzungen zu schaffen, dass Lieferanten sich dafür entscheiden, sich für Sie zu engagieren. Es geht nicht mehr nur darum, die Leistung der Lieferanten zu steuern, sondern eine für beide Seiten vorteilhafte Vertrauensbeziehung aufzubauen, die strategische Partner motiviert, Ihnen ihre besten Ideen, Konditionen und Teams anzubieten. Das erfordert:

• Kooperation als explizite Unternehmensstrategie

Lieferanten müssen erkennen, dass Zusammenarbeit nicht nur auf den Einkauf beschränkt ist, sondern vom gesamten Management getragen wird. Einheitliche Kommunikation, klar definierte Ansprechpartner („Supplier Manager“ / „Customer Manager“) und transparente Zielbilder sind zentral.

• Ein strukturiertes Kooperationsmodell

Gemeinsame KPIs, abgestimmte Roadmaps, regelmäßige Reviews und Kollaborationsplattformen stärken die gemeinsame Steuerung.

• Organisatorische Stabilität

Lieferanten investieren in verlässliche Kunden. Das setzt Kontinuität bei den Ansprechpartnern, Beständigkeit bei den Zielen und ein kontrolliertes Change Management bei Veränderungen voraus.

• Partnerschaftliche Logik und Gegenseitigkeit

Beidseitige Verpflichtungen zu Forecasts, Volumina, Zahlungszielen, Risikoteilung und Anerkennung gemeinsamer Erfolge. Oft gilt: Zu Beginn muss der Kunde mehr geben als er erhält – als Investition in Vertrauen.

Ein Avencore-Projekt – Gemeinsame Governance zur nachhaltigen Senkung der Lieferantenkosten

Ein Unternehmen aus dem Verteidigungsbereich wollte die Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten verstärken, um Kosten zu senken und seine kritischen Lieferungen zu sichern. Avencore identifizierte vier prioritäre Partner und implementierte ein kollaboratives Governance-Modell. Die Folge: bessere Risikofrüherkennung, effizientere Verhandlungen und nachhaltig niedrigere Lieferantenmargen, ermöglicht durch gesunkene Beschaffungskosten.

Der Avencore-Standpunkt – Drei Prinzipien für erfolgreiche CAPEX-Projekte

1) Erfolg klar definieren (das Dreieck Kosten–Zeit–Performance)
Nicht jedes Projekt hat dieselbe Priorität. Manche benötigen maximale Geschwindigkeit, andere höchste technische Performance oder strikte Kosteneinhaltung. Eine gründliche Priorisierung zu Projektbeginn verhindert spätere Zielkonflikte.

2) Abwägungen in konkrete Steuerung übersetzen
Der CAPEX-Bewertungsrahmen zeigt, dass Projekterfolg maßgeblich von fünf Hebeln abhängt: klare Bedarfsdefinition, robuste Projektgovernance, Risikomanagement, striktes Budget- und Termintracking, Supply-Chain-Architektur. Die priorisierte Stärkung dieser Hebel erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich.

3) Entscheidungshilfen für alle Phasen bereitstellen

• Zielgerichtet konzipieren: Bereits in der Entwurfsphase müssen die technischen und funktionalen Anforderungen angepasst werden, um den festgelegten Kosten- und Zeitrahmen einzuhalten. Die Herausforderung besteht darin, „genau richtig” zu entwickeln, nicht „mehr”.
• Änderungen strikt steuern: Es ist unerlässlich, Änderungen zu reduzieren und einen Prozess für das Änderungsmanagement einzuführen. Jede Änderung muss hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Kosten, Zeitplan und Leistung bewertet werden.
• Alle Partner auf die Projektziele ausrichten: Der vertragliche Rahmen und die Governance müssen die ursprünglichen Vereinbarungen widerspiegeln (klare und gemeinsame Ziele, Straf- und Prämienklauseln, gemeinsames Bewusstsein für Risiken und Meilensteine).

Ein Avencore-Projekt – CAPEX-Performance und Termintreue nachhaltig verbessern

Für einen europäischen Eisenbahnbetreiber analysierte Avencore die Ursachen finanzieller Abweichungen in einem CAPEX-Portfolio von über einer Milliarde Euro jährlich. Ziel war es zu verstehen, warum einige Programme trotz bereits etablierter Steuerungsmechanismen regelmäßig Kosten- und Terminziele verfehlten. Mit dem CAPEX-Framework wurden präzise Indikatoren definiert und Hebel nach ihrem realen Einfluss priorisiert. So konnten Governance und Risikomanagement gezielt auf die entscheidenden Erfolgsfaktoren ausgerichtet werden, insbesondere auf die Stabilität des kritischen Pfades und eine strenge Terminplanung. Das Ergebnis: fokussiertere Governance, besser gesteuerte Risiken und eine messbare Verbesserung der Terminperformance in den wichtigsten Programmen.

Der Avencore-Standpunkt – Kosten senken, wo der Wert entsteht

1) Präzises Baselining und Zielsetzung
Wirksame Programme starten mit einer vollen Kostentransparenz durch eine ganzheitliche Ist-Analyse zu Kostenstrukturen, Variantenkomplexität, Werttreibern und Margen. Ein zusätzliches gemeinsames Kosten-Zielbild schafft Richtung und setzt Prioritäten für alle folgenden Maßnahmen.

2) Typische Hebel entlang der Wertschöpfung
Kostenprogramme entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie an mehreren Stellen gleichzeitig ansetzen. Zu den zentralen Hebeln gehören beispielsweise:

• Portfolio-Optimierung: Reduktion unnötiger Varianten, Stärkung margentragender Produkte und bessere Steuerung von Komplexität.
• (Re)Design-to-Cost: Ganzheitliche Analyse bestehender oder neuer Produkte, von Funktionen über Materialien bis zur Fertigung, um Kosten ohne Wertverlust zu senken.
• OPEX-Reduzierung: Schlankere Abläufe, bessere Taktung, klarere Verantwortlichkeiten und die Reduktion struktureller Kostentreiber in der Wertschöpfung.

3) Implementierung
Erst eine robuste Roadmap mit klaren Deadlines, Meilensteinen und Verantwortlichkeiten verankert die Einsparung nachhaltig. Entscheidend ist ein konsequentes Monitoring, um Wirkung, Geschwindigkeit und Abweichung transparent zu steuern.

Ein Avencore-Projekt – Portfoliooptimierung zur Kostensenkung

Für einen europäischen Eisenbahnbetreiber analysierte Avencore die Ursachen finanzieller Abweichungen in einem CAPEX-Portfolio von über einer Milliarde Euro jährlich. Ziel war es zu verstehen, warum einige Programme trotz bereits etablierter Steuerungsmechanismen regelmäßig Kosten- und Terminziele verfehlten. Mit dem CAPEX-Framework wurden präzise Indikatoren definiert und Hebel nach ihrem realen Einfluss priorisiert. So konnten Governance und Risikomanagement gezielt auf die entscheidenden Erfolgsfaktoren ausgerichtet werden, insbesondere auf die Stabilität des kritischen Pfades und eine strenge Terminplanung. Das Ergebnis: fokussiertere Governance, besser gesteuerte Risiken und eine messbare Verbesserung der Terminperformance in den wichtigsten Programmen.

Seit 2022 steigt die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland kontinuierlich an.⁴ Eine Analyse des Instituts der deutschen Wirtschaft geht davon aus, dass sich diese Entwicklung auch 2026 fortsetzen dürfte.⁵ Dazu kommen anhaltende Rezessionstendenzen in verschiedenen Branchen, steigender globaler Wettbewerb und hohe Standortkosten.

Diese Entwicklungen führen dazu, dass viele Unternehmen in einen reaktiven Modus geraten: Kosten reduzieren, Strukturen abbauen, Investitionen einfrieren. Doch Restrukturierung allein schafft keine Zukunftsfähigkeit. Der entscheidende Fehler wäre, sich dauerhaft im Krisenmodus einzurichten oder einseitig auf Personalreduzierung zu fokussieren.

Damit Restrukturierung nicht isoliert bleibt, sondern zu einem Ausgangspunkt für Erneuerung wird, stehen drei Prinzipien im Mittelpunkt:

• Strukturelle Komplexität in Produkten, Prozessen und Organisationen reduzieren
• Effizienz schaffen und die Zukunftsorganisation aufbauen
• Wachstumsfähigkeit systematisch wiederherstellen

Die sechs Industrietrends 2026 zeigen, welche konkreten Hebel Unternehmen nutzen können, um Effizienz, Komplexitätsreduktion und Wachstumsfähigkeit in der Praxis umzusetzen:

• KI reduziert operative Komplexität und ermöglicht effiziente Entscheidungen auch ohne perfekte Daten.
• Stärkere Souveränität reduziert kritische Abhängigkeiten und sichert die Handlungsfähigkeit in volatilen Märkten.
• Wiederverwendung statt Neuentwicklung verkürzt Entwicklungszyklen.
• Partnerschaftliche Lieferantenmodelle sichern bevorzugten Zugang zu Kapazitäten und technologischen Entwicklungen.
• Strikte Priorisierung stabilisiert CAPEX-Programme und hält kritische Investitionen durchführbar.
• Ganzheitliche Kostenprogramme stärken die Wettbewerbsfähigkeit langfristig.

Für Deutschland gilt 2026: Restrukturierung ist nur der erste Schritt. Unternehmen, die Effizienz und Zukunftsfähigkeit gleichzeitig aufbauen, werden selbst in stagnierenden Märkten wieder wachsen können.