Alors que se profile la fin de l’année 2025, Avencore décrypte les grandes tendances qui dessineront 2026, pour les industriels. “Incertitudes sur les investissements, ruptures technologiques, tensions géopolitiques, exigences environnementales : les modèles industriels sont mis à mal, indique Maxime Bremond, associé au sein du cabinet Avencore. Cinq tendances traduisent l’arbitrage que doivent faire les dirigeants entre performance, accélération et souveraineté. Loin d’être insurmontables, elles peuvent au contraire constituer un formidable levier de compétitivité pour ceux qui sauront les mettre en œuvre”.
1 – Intelligence artificielle industrielle : passer de la feuille de route à la réalisation concrète
Trois ans après l’irruption de ChatGPT dans nos vies, 82 % des dirigeants considèrent que l’IA sera un moteur de croissance en 2026 (source : Xometry, 2026 Manufacturing Outlook report). L’intelligence artificielle s’intègre désormais à tous les niveaux : processus, automatisation, maintenance prédictive, personnalisation. L’essor des usines dites « intelligentes » (robots, jumeaux numériques, Internet des objets) s’accélère, porté par la multiplication d’agents IA métiers. Les investissements du secteur manufacturier devraient représenter près de 30 % des dépenses mondiales en transformation digitales en 2026 (source : coresite.com). Dans les mois à venir, les dirigeants industriels vont chercher à sortir de l’IA « en théorie sur une feuille de route » pour entrer dans l’ère de l’IA « en réalité avec un ROI clair ». Pour y parvenir, il faudra accepter la logique du Test & Learn, sans attendre que toutes les briques digitales (ERP, MES, PLM, data visualisation…) soient parfaitement alignées.
Le point de vue Avencore — Des méthodes pour tirer pleinement parti de l’IA industrielle
- Abandonner le mythe de la « donnée parfaite ».
Dans l’industrie, les données sont souvent partielles et hétérogènes : cela n’empêche pas de créer de la valeur. N’attendez pas les « conditions idéales » pour activer l’IA. Les modèles mathématiques permettent aujourd’hui de reconstituer des ensembles cohérents à partir d’éléments lacunaires, et même de générer de la donnée en recréant virtuellement l’environnement et ses contraintes.
- Construire des solutions IA sur-mesure, avec les opérationnels.
L’IA n’a de sens que si elle répond à un besoin concret : approvisionnement, ordonnancement, schéma de distribution, optimisation de la distribution, évaluation des risques fournisseurs… L’approche doit privilégier les expérimentations rapides (MVP), une conception collaborative et une adaptation fine au terrain. Ce n’est pas l’outil qui compte mais son alignement avec la réalité opérationnelle.
Une mission Avencore — Libérer 20 % de capacité sans investir : l’IA appliquée à la planification de production
Un fabricant de systèmes industriels complexes prévoyait une forte augmentation de sa charge commerciale et souhaite simuler la résilience capacitaire de ses lignes de production. La complexité combinatoire de cet ordonnancement, liée à la diversité des gammes ou des cycles à réaliser sur des postes à ressources limitées, nécessitait de recourir à la data science. Elle permet en effet d’explorer des millions de scénarios en quelques secondes pour converger vers un optimum, bien au-delà de toute capacité humaine. La modélisation des postes, des références et des contraintes physiques.
2 – Dé-risquer les Supply Chain et renforcer la souveraineté industrielle : un équilibre à trouver entre sécurisation et flexibilité
Les Supply Chain industrielles subissent des chocs répétés : tensions commerciales, flambée des tarifs douaniers, instabilité géopolitique et dépendance à des zones sensibles pour les approvisionnements clés (comme l’ont montré les restrictions des exportations des terres rares chinoises). Les plans de relocalisation ou de régionalisation s’accélèrent, soutenus par les politiques offensives (l’IRA américain par exemple). La question n’est plus seulement économique pour les entreprises : elle devient stratégique à l’échelle des États et des filières. La priorité n’est plus de « tenir » face à l’incertitude devenue structurelle mais de trouver un équilibre entre souveraineté, compétitivité et flexibilité.
Le point de vue Avencore — Mesure et piloter la souveraineté
La souveraineté industrielle ne s’atteint jamais pleinement : elle se construit, se mesure et se pilote dans le temps. Les entreprises, individuellement ou au sein de leur filière, doivent prioriser les axes de sécurisation. Renforcer sa souveraineté commence par identifier, pour chaque dimension, les leviers maîtrisés et les axes de progrès sur plusieurs dimensions clés :
- Géopolitique : quel impact du contexte mondial (restrictions, taxes, évolutions réglementaires) sur l’accès aux matières premières et composants de base ainsi que sur les flux d’intrants ?
- Technologique : quel niveau de dépendance vis-à-vis de procédés et de capacités de production externes (par exemple, pour les batteries automobiles, le raffinage des minerais et la production de matériaux actifs).
- Opérationnel : quelle capacité d’anticipation et de réactivité face aux événements externes ?
- Ressources : quelles garanties d’accès aux compétences, aux ressources humaines, à des données de qualité, à l’énergie ?
- Capitaux : quelle latitude financière pour investir et réagir rapidement aux ruptures ?
Ces dimensions peuvent être traduites en indicateurs regroupés dans une « Sovereignty Control Tower » pour simuler, anticiper, prioriser et recalibrer les décisions en continu.
Une mission Avencore — Cartographier les risques fournisseurs pour protéger la marge face aux surtaxes américaines
Un industriel américain, fortement exposé aux surtaxes américaines sur les importations chinoises, souhaitait sécuriser son approvisionnement et protéger ses marges. Notre objectif était d’identifier rapidement des sources alternatives fiables et construire un dispositif pérenne de gestion des risques fournisseurs. Avencore a cartographié les fournisseurs potentiels dans dix pays asiatiques ; élaboré un tableau de bord pour une visibilité complète sur les fournisseurs critiques ; et déployé des plans d’action opérationnels pour permettre à l’équipe projet de lancer les premiers transferts industriels.
3 – Accélérer les temps de développement pour les systèmes complexes
Dans un contexte de montée en complexité technologique et d’accélération constante des marchés, réduire les délais de développement des systèmes industriels complexes devient désormais un enjeu crucial. Réduire les délais ne peut plus se résumer à « accélérer le cycle en V » : c’est la logique même de développement qu’il faut repenser pour concevoir plus vite, avec moins de risques et à coûts maîtrisés. Les industriels doivent désormais adopter une approche fondée sur des briques technologiques éprouvées, plutôt que de repartir de zéro à chaque nouveau programme.
Le point de vue Avencore — Concentrer l’innovation sur les vrais sujets de différenciation en maximisant la réutilisation de technologies existantes
Pour gagner en vitesse et en compétitivité, il faut arrêter de « réinventer la roue » : partir des blocs technologiques disponibles, cartographier leurs performances et leurs maturités, puis orienter les choix de conception de manière à maximiser la réutilisation.
Cette approche s’appuie sur trois leviers :
- Une veille technologique proactive et structurée
Conduite conjointement par les équipes Achats et Ingénierie, en dehors des cycles projet, elle alimente une base de connaissances détaillant les technologiques existantes ou en cours de développement, leurs niveaux de maturité, coûts, délais et certifications.
- Une collaboration renforcée avec les fournisseurs
La relation doit évoluer vers une co-construction : échanges d’informations sous accord de non-divulgation, compréhension mutuelle des roadmaps, et inclusion des fournisseurs dans la réflexion amont.
- Une culture d’ingénierie « value-driven »
L’enjeu n’est plus d’optimiser chaque sous-système, mais de maximiser la performance industrielle globale : réduire les coûts non récurrents, sécuriser les plannings et focaliser les ressources d’innovation sur les véritables leviers de différenciation.
Une mission Avencore — Réduire de neuf mois le cycle de développement d’un système complexe
Un acteur du spatial souhaitait réduire de 35 % les délais de développement et d’industrialisation de ses systèmes, sans compromettre la fiabilité ni les performances. Avencore a accompagné ses équipes dans une refonte complète du processus de conception : re-questionnement des choix stratégiques make/buy, identification des partenaires stratégiques capables pour les briques fonctionnelles « buy », cartographie détaillée des fonctionnalités, performances techniques et niveaux de TRL, définition et caractérisation de scénarios d’assemblage, etc. Cette nouvelle approche a permis de raccourcir de neuf mois le cycle moyen de développement et diviser par deux le nombre d’itérations tardives.
4 – Relations fournisseurs : du pilotage transactionnel à la création de valeur partagée
En 2026, la performance industrielle se jouera autant dans l’efficacité interne que dans la qualité des coopérations externes, au sein de « l’entreprise étendue ». Avec les fournisseurs de rang 1, les approches purement transactionnelles (centrées sur la mise en concurrence et la pression sur les prix) ont montré leurs limites : elles fragilisent les partenariats, réduisent la visibilité et freinent l’innovation. Les industriels qui investiront dans des relations de confiance et de long terme avec leurs partenaires clés pourront bénéficier d’avantages concurrentiels significatifs (innovation accélérée, priorisation des capacités, meilleure gestion des risques).
Le point de vue Avencore — Devenir le « client préféré » de ses fournisseurs
Être un « client préféré », c’est repenser la relation traditionnellement déséquilibrée entre client et fournisseur. C’est créer les conditions pour que les fournisseurs choisissent de s’investir à vos côtés. Il ne s’agit plus seulement de piloter la performance des fournisseurs mais de bâtir une relation de confiance mutuellement bénéfique, qui motive les partenaires stratégiques à vous proposer leurs meilleures idées, conditions et équipes. Ce suppose de :
- Faire de la coopération avec les fournisseurs clés une stratégie d’entreprise explicite
Le fournisseur doit avoir la certitude que la démarche collaborative ne relève pas uniquement des Achats mais qu’elle est pleinement soutenue par le Comex. Cela repose sur un alignement entre toutes les fonctions en contact avec le fournisseur et une communication claire sur la valeur créée par cette coopération pour les deux parties. Des managers officiellement désignés (un « supplier manager » et un « customer manager ») peuvent incarner l’initiative de part et d’autre.
- Mettre en place un cadre structuré de coopération
La coopération doit s’appuyer sur un pilotage structuré : des KPIs pour suivre les bénéfices mutuels ; une feuille de route conjointe des actions visant à enrichir la coopération ; des routines régulières ; des outils et plateformes collaboratifs pour faciliter le travail commun.
- Démontrer la stabilité organisationnelle
Les fournisseurs investissent dans des clients fiables. Cela implique une continuité des interlocuteurs, la constance des objectifs et une gestion maîtrisée du changement lorsqu’il survient.
- Adopter une véritable logique de partenariat et de réciprocité
La collaboration s’appuie sur un engagement mutuel : suivre et optimiser les indicateurs clés (délais de paiement, prévisions, volumes), solliciter les retours des fournisseurs pour anticiper les risques, partager les bénéfices créés et reconnaître leurs contributions au succès. Au démarrage, il faudra souvent donner plus qu’on ne reçoit, mais cet investissement est la base de la confiance future.
Une mission Avencore — Une gouvernance collaborative pour réduire durablement les coûts fournisseurs
Un acteur de la défense souhaitait renforcer la collaboration avec ses fournisseurs pour réduire les coûts et sécuriser ses approvisionnements critiques. Avencore a identifié quatre partenaires prioritaires et mis en place un modèle de gouvernance collaborative : clarification des attentes, indicateurs partagés, processus de revue conjoints et engagement mutuel sur la visibilité des besoins et des ressources. Résultat : une meilleure anticipation des risques, des négociations plus fluides et une baisse durable des marges fournisseurs sur les marchés récurrents, grâce à la réduction de leurs coûts d’acquisition.
5 – Piloter les CAPEX avec discernement : arbitrer Coût / Délai / Performance
Depuis plusieurs mois déjà, les enveloppes d’investissement se resserrent. En 2024, les annonces de projets industriels ont reculé de 26 % dans le monde, avec des replis marqués dans l’électronique et les batteries. En France, la baisse a atteint jusqu’à 17 % dans l’industrie manufacturière (source : Trendeo). Et 2026 ne s’annonce pas plus florissante. Qu’il s’agisse de projets pour répondre à l’explosion de la demande (dans la défense ou l’aéronautique par exemple) ou de projets de « survie » (dans des secteurs comme l’automobile), réussir son CAPEX n’a jamais été aussi critique. Chaque euro de CAPEX dépensé va « compter ». Cela va exiger d’accepter, très tôt et au plus haut niveau, de hiérarchiser clairement les priorités entre Coût, Délai et Performance. Et de piloter ces arbitrages de manière rigoureuse.
Le point de vue Avencore — Trois principes pour réussir un projet CAPEX
1) Clarifier la définition du succès (le triangle Coût-Délai-Performance)
Tout projet n’a pas la même « priorité business » : pour certains, le délai prime (mise en service avant une réglementation par exemple) ; pour d’autres, la performance (rendement, disponibilité) est non négociable ; ailleurs, le coût est la contrainte critique. Formaliser l’arbitrage initial est la première assurance contre les dérives.
2) Traduire cet arbitrage en pilotage concret
Notre cadre d’évaluation CAPEX montre que la tenue du coût et/ou du délai dépend d’abord de 5 leviers : cadrage clair des besoins, règle de gestion de projet, analyse et mitigation des risques, suivi strict du planning et du budget, architecture Supply Chain. Prioriser la montée en maturité sur ces leviers (en cohérence avec l’arbitrage Coût/Délai/Performance) augmente significativement les taux de réussite.
3) Outiller la décision à toutes les étapes
- Concevoir pour atteindre la cible : les exigences techniques et fonctionnelles doivent être ajustées dès la phase de conception pour rester dans l’enveloppe de coût et de délai définie. L’enjeu est de concevoir « juste », pas « plus ».
- Gérer strictement les changements : il est essentiel de les réduire et d’instaurer un processus de gestion des modifications. Chaque changement doit être évalué selon son impact sur le coût, le planning et la performance
- Aligner tous les partenaires sur les objectifs du projet : le cadre contractuel et la gouvernance doivent refléter les arbitrages initiaux (des objectifs clairs et partagés, clauses de pénalités et de primes, visibilité commune sur les risques et les jalons)
Une mission Avencore — Restaurer la maîtrise des délais et budgets sur des CAPEX
Pour un opérateur ferroviaire en Europe, Avencore a analysé les raisons des écarts financiers observés sur un portefeuille de grands projets d’infrastructures représentant plus d’un milliard d’euros d’investissement annuel. L’enjeu était de comprendre pourquoi certains programmes dépassaient systématiquement leurs budgets et/ou leurs délais, malgré des dispositifs de pilotage déjà robustes. En s’appuyant sur son cadre d’évaluation CAPEX, Avencore a défini des indicateurs de suivi précis et a hiérarchisé les leviers de performance selon leur impact réel sur la réussite des projets. Cette approche a permis de recentrer les efforts de gouvernance et de maîtrise des risques sur les facteurs les plus déterminants pour chacun des projets, notamment la gestion du planning et la stabilité du chemin critique. Résultat : une trajectoire d’investissement davantage maîtrisée, des décisions d’arbitrage mieux outillées et une amélioration mesurable de la tenue des délais sur les programmes majeurs.